Connection Information

To perform the requested action, WordPress needs to access your web server. Please enter your FTP credentials to proceed. If you do not remember your credentials, you should contact your web host.

Connection Type

Organisationskultur och Ledarskap. Förmågan att se de små nyansernas betydelse. | yesP

Organisationskultur och Ledarskap. Förmågan att se de små nyansernas betydelse.

Organisationskultur och Ledarskap. Förmågan att se de små nyansernas betydelse.

Det finns många sätt att förstöra en god organisationskultur. Den kan fördärvas av arrogans och övermod. Den kan rivas ned av kasst ledarskap, svågerpolitik, sexism eller annan direkt oetisk praxis. Men en genomgripande brist på omsorg om detaljer och nyanser kan vara det mest effektiva sättet att förstöra en organisationskultur på.

”En genomgripande brist på omsorg om detaljer och nyanser kan vara det mest effektiva sättet att förstöra en organisationskultur på.”

Listan ovan är exempel på uttryckliga sjukdomar i en organisation under förfall, väl synliga, och därför också hanterbara. Vårt öga dras till det exponerade, uppmärksamheten fästs vid de uppenbara avvikelserna i organisationskulturen. Däremot larmar hela systemet, med rätta, när vi ser utslag i de seismografiskt stora kulturfrågorna, men samma klumpiga system har inte förmågan att upptäcka de små sakernas betydelse.

Det är lättare att bekämpa en igenkänd och självklar fiende än att ta tag i något vi knappast känner till eller ens har sett. Vår erfarenhet är att de mest uppenbara problemen i organisationskulturen inte behöver vara de mest problematiska, mycket beroende på att de uppenbara problemen ofta redan är identifierade och förhoppningsvis på väg ut.

Hur ska då organisationer kunna förstå faktorer de ännu inte upptäckt, eftersom de verkar för obetydliga för att vara värda uppmärksamhet? Dessa faktorer kan ofta vara de mest problematiska och giftigaste. Bristande omsorg om kulturen och dess detaljer är ett utmärkt exempel.

Föreställ dig ett möte med avsikt att diskutera vikten av god organisationskultur – ett område vilket har identifierats som en potentiellt viktig fråga. I mötesrummet finns människor från högsta ledningen, ledare från övriga nivåer samt en rad specialister och representanter från stabsfunktioner.

Mötet tar fart precis som möten brukar göra. Några få ivriga kan knappast vänta på att få kasta sig in i diskussionen och sätta tonen i ett för dem engagerande ämne. Andra kan endast framkalla ljumma kommentarer om att ”frågan är (väl) viktig”. De ivriga som försöker driva frågan upplever svag respons, kommenterar därför skarpare för att få gehör. Istället för engagemang utlöser den höjda temperaturen försvar och resulterar i att deltagarna kryper in i sina skal. En genomgripande tystnad tar över och den potentiellt viktiga frågan har fått en riktigt dålig start.

Om du känner igen det beskrivna scenariot, eller varianter av det, kan du mycket väl arbeta i en organisation där ”bry-sig-faktorn” är allmänt låg och kunskapen om organisationskulturen svag. Alla organisationskulturer har inbyggda försvarsmekanismer mot förändring vilka inte visar sig i synligt motstånd utan i mycket mer subtila nyanser.

Det finns tyvärr en djup engagemangsbrist på många av våra arbetsplatser. Människor dyker i regel inte upp på jobbet av intresse och glädje, mer av plikt. Människor håller inte med, men upprätthåller ändå koncensus. Oenighet, hur avslöjande den än må vara, signalerar åtminstone att människor bryr sig. Den kvävande tystnad som kommer ur bristande engagemang dränerar energin ur dem  som verkligen engageras av att förbättra kulturen och prestationen. Och än värre, de blir osäkra av bristen på kontur i det motstånd de uppfattar, men inte kan ta på. Engagemanget tappas bort av en organisation vilken i grund och botten inte bryr sig tillräckligt.

”Tyvärr ignorerar allt för många ledare de små tendenserna. Vad det beror på är svårt att säga men en inte alltför djärv gissning är att de inte har tränat på att hantera subtila, interpersonella frågor eller förstått dess viktiga kopplingar till bättre prestation och lyckligare arbetsplatser.”

Organisationer kan kämpa emot de synliga demonerna, de tydliga problemen och de uppenbara bristerna. För att komma åt djupare förankrade och mindre synliga kulturdelar krävs ledarskap. Det är visserligen inte lätt att veta var man ska börja. Problemen presenterar sig inte som en punkt bland andra i protokollet, mer som tysta ansikten i möten, otillräckliga svar, ängslig neutralitet och brist på energi. Olyckligtvis ignorerar allt för många ledare de små tendenserna. Vad det beror på är svårt att säga men en inte alltför djärv gissning är att de inte har tränat på att hantera subtila, interpersonella frågor eller förstått dess viktiga kopplingar till bättre prestation och lyckligare arbetsplatser.

Varje organisation behöver många som bryr sig, många som känner och uppfattar om de små tendenserna är på väg åt fel håll. De ska kunna fånga nyanser i hur människor på arbetsplatsen pratar med varandra, i hur lång tid det tar för saker att hända och hur kundärenden hanteras. Ledarnas roller är att nyfiket ge sig i kast med problematiken på samma nivå, det vill säga i vardagen, i det lilla, i mötet mellan människor.

Det finns en enkel ledarpraktik vilken ofta underskattas, ”att leda genom att gå omkring” eller ”management by walking around”. Denna disciplin får dock oproportionerligt lite utrymme i managementlitteraturen. Henry Mintzberg är en av dess ivrigaste förespråkare, men hans managementteorier är knappast standard på handelshögskolorna runt om i världen. Mintzberg menar att organisationer där människor på riktigt bryr sig är de absolut mest uthålliga och mest framgångsrika över tid. Mintzberg har studerat ledarskap i praktiken under 50 års tid och har uppmärksammat att chefer som ofta ”går omkring” i verksamheten upplever kulturen när den skapas, i vardagen, vilket är en mycket bättre källa till förståelse än om samma kultur skulle porträtteras på ledningsmötet. Enligt Mintzbergs forskning är de effektivaste ledarna de som tidigt upptäcker att medarbetare har ”checkat ut” och vetgirigt adresserar problemen, när de händer.

Kanske är det lättare och mer givande för stunden att rikta uppmärksamheten mot de stora och uppenbara frågorna. För att förstå de små förstörande nyanserna, vilka riskerar att växa till förödande naturkatastrofer om de får fritt spelrum, krävs ”både och”. Ledare som tar i de stora och uppenbara frågorna och är nyfikna på detaljerna i vardagen.

”Vi behöver ledare vilka inte låter viktiga frågor slarvas bort med ”låtsasåtgärder” och plattityder. Ledare som inte accepterar tysta möten, därför att de inte tillåter människor att fortsätta vara oengagerade.”

Vi behöver organisationer där människor bryr sig och då behöver vi också ledare som bryr sig om organisationskultur, ledare som förstår partikelfysiken bakom organisationskulturen. Vi behöver ledare vilka inte låter viktiga frågor slarvas bort med ”låtsasåtgärder” och plattityder. Ledare som inte accepterar tysta möten, därför att de inte tillåter människor att fortsätta vara oengagerade.

av Fredrik Wahlberg

Testimonial by

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *