Det viktigaste ledarskapet på våra arbetsplatser är allas ledarskap, allas förmåga till att skapa arbetsglädje och prestation, både för sig själv och dem vi jobbar med. Nu när många har börjat jobba mer digitalt och inte på kontoret har vår förmåga till att leda oss själva seglat upp som en av de viktigaste kompetenserna.
Vad är nytt på den digitala arbetsplatsen?
Den digitala arbetsplatsen är väl som vilken arbetsplats som helst kan man tycka. Den hybrida med för den delen. Vi går till jobbet fler eller färre steg, åker kollektivt eller bil eller inte någotdera. Vi har morgonmöten, andra slags möten, vi har lunch och fika ensamma eller tillsammans. Fysiskt eller digitalt. Vi jobbar på, ensamma eller tillsammans.
Vad som är nytt för många är att vi inte ses fysiskt lika ofta eller lika mycket. Många chefer berättar om att de ”tappar” sin grupp. De har svårt att veta om alla prioriterar på bästa sätt. De har svårt att läsa av hur gruppen och individerna har det och hur de mår. Det viktiga fysiska mötet som bla underlättar kultur och innovationsarbete är svårt att få ihop säger många chefer, även när pandemin lättat. Många medarbetare vill hellre stannar hemma, och andra som tar sig till kontoret för att just mötas fysiskt blir besvikna då inte alla som borde vara på plats inte är det. Fokus har blivit mer på det operativa och för lite på utvecklingsarbete, många medarbetare klagar på att de digitala mötena har blivit tristare än de fysiska.
Är det chefen som ansvarar fullt ut?
Men är det verkligen chefen som skall initiera och ta ansvar för kulturen och prestationen, innovations. och utvecklingsarbete, kvalitén på möten osv helt själv? Svaret är självklart nej. ”It takes two to tango”. En modern organisation uppmuntrar och har förväntningar på allas förmåga till samspel och ansvarstagande för organisationens bästa.
Medledarskap, självledarskap och samskapande – viktigare än någonsin i den digitala eran
Vi är våra relationer brukar man ju säga och i korthet kan vi väl även beskriva ett företag så. Att ett företag är sina relationer. Arbetsplatsen är ingen buffé som någon annan hittat på, vi behöver vara i samklang med varandra oavsett hur liten eller hur stor organisationen är. Vi behöver vara öppna för att investera i relationer på arbetsplatsen, öppna upp för förnyelse och förändring, vi behöver skapa trygghet i roller och ansvar, vi behöver förstå vart vi ska och hur vi skall ta oss dit. Och vi behöver tåla att det inte alltid blir som just jag vill, eller att jag kanske inte får den roll jag ville haft från början.
Att öppna upp för samskapande, att skapa tillsammans och även förstå och acceptera att vi har och tar olika roller kräver allas förmåga till bra kommunikation, att skapa en miljö runt oss av öppenhet och trygghet där vi följer beslut och inriktningar för organisationens och gruppens bästa.
Men behövs inte cheferna om vi nu skall vara ledare allihop?
Detta är en vanlig kommentar från medarbetarna vi möter. Såklart vi behöver chefer, organisationer har oftast hög komplexitet, det är inte optimalt att organisera och leda i stuprör längre. Stuprörsorganisationer har många nackdelar. Suboptimering, motivationshinder och tröghet är några. Stuprörstänk ger dessutom en lägre förståelse för helhet och en sämre relationell koordinering, förståelse för och ansvar för hur tex avdelningens beslut påverkar andra avdelningar för att kunna nå det gemensamma målet.
Stuprör ger ”leda med hela handen”
Stuprör ger ”leda med hela handen” och medarbetare som skall göra det någon annan säger. Motivation och prestationsglädje stärks inte av att någon tänker, planerar och domderar där någon annan skall genomföra och ytterligare någon annan skall utvärdera. Här tappar organisationen kraft. Flertalet studier visar att en organisationskultur där människor är starkt engagerade har en mycket hög påverkan på organisationens totala prestation. Arbetsplatser där människor gör det de ska men inte mer, ett lågt medarbetarengagemang, sänker sitt operativa resultat med i snitt 32%. Men att det är ledarna, cheferna, som själva skall driva och öka engagemanget och prestation på arbetsplatsen är inte vägen.
Ledarna behöver vara förebilder men inte ensamspelare
Motivation och mening kommer inifrån och är också ett beslut och ett ansvar. Ledarna behöver vara förebilder men inte ensamspelare. I en kultur som värderar samspel handlar det mer om att skapa partnerskap internt som externt. I en samspelskultur, där man upplever sig sedd och inkluderad och där man ger den upplevelsen till andra kan känslan av mening lättare uppstå. Verkligheten behöver bli gripbar för att förstår på vilket sätt man skall bidra till en gemensam målbild. Meningskänslan ger energi och arbetsglädje som öppnar upp för samspel med andra.
Då behöver cheferna agera förebilder
Vi behöver känna att vår åsikt räknas på jobbet, att man förväntas säga vad man tycker. Då behöver cheferna agera förebilder för en kultur som uppmuntrar, lyssnar och där ansvar och mandat är tydliga.
Chefens roll är att guida i komplexa organisationsstrukturer, lyssna av sin del av organisationen för att i olika forum möta andra delar av organisationen och vara språkrör eller filter för att tydliggöra helhetsbilden. Det centrala är att alla förstår hur de kan bidra till vision och mål och att de är viktiga på den resan. Organisationer med hög involvering skapar tex arbetsglädje och effektivitet med standardiserade och regelbundna tvärfunktionella forum för problemlösning. Vi människor är oftast mycket skickliga i problemlösning i en miljö där vi lyssnar på varandras åsikter. Upplevelsen av att ens åsikt räknas på jobbet bidrar till en trygg arbetsplats som starkt korrelerar till bättre prestation. Men, återigen, det är ingen buffé som någon annan serverar, i en högpresterande kultur är det tydligt vad jag förväntas leda och vad jag förväntas följa.
Viktiga kompetenser och förmågor på en digital eller hybrid arbetsplats:
- Förmåga att skapa varma öppna relationer till alla inom organisationen
- Vara en skicklig i samspelare och samarbetare, bjuda in andra och få människor att känna att deras röst är viktig
- Mod att fråga efter feedback på sin prestation och samarbetsförmåga och öppna upp för utveckling och förändring
- Förmåga att skapa bra möten som deltagare eller som mötesansvarig
- Säkra att man har tydliga arbetsramar, vision, roller, processer, uppdrag och sedan följa detta
- Se till att det finns samsyn och tydlighet i hur vi ser på misslyckande, agera när någon gjort fel eller vid regelöverträdelser
- Lägga energi på det man själv och sitt team kan påverka. Omvandla klagomål och gnäll till önskemål med en handlingsplan som tar oss dit vi vill