All tid i världen?

Om prioriteringar, ledarskap och att inte bli en flaskhals
Att få tiden att räcka till är en av de största utmaningarna i ledarskap. Kalendern fylls snabbt, vardagen är full av beslut och samtidigt förväntas ledare skapa riktning, utveckla människor och tänka strategiskt.
Vi har pratat med Caroline Krafve Klinteby, HR-chef på Euromaster Sverige, om hur hon ser på time management ur ett ledarperspektiv och vad hon själv har lärt sig längs vägen.

“Jag är en tidsoptimist”
När Caroline först fick frågan om att prata om time management var hennes spontana reaktion nästan lite tveksam.
– Jag tänkte först att jag kanske inte är rätt person, säger hon och skrattar. Jag är en tidsoptimist och vill göra väldigt mycket.
Men just där finns också en viktig insikt.
– För mig handlar det mycket om att vara medveten om sina styrkor och svagheter när det gäller tid. Och att hela tiden reflektera över hur man arbetar.
Med många år inom HR i olika branscher har hon också sett hur centralt ämnet är, särskilt för chefer.
– Jag tror att det är en jätteviktig fråga för ledare. Både för dem som har varit chefer länge och för dem som är nya i rollen.

Planera, men planera också för det oväntade
En av de viktigaste sakerna Caroline har lärt sig är att tidshantering inte bara handlar om struktur utan också om att hantera det oförutsedda.
– För mig handlar det mycket om att ha en plan framåt, men också att ha en plan för det som inte går att planera.
I HR-arbetet finns både långsiktiga projekt och saker som måste fungera exakt enligt plan.
– Vi har till exempel lön i vårt team. Vi kan inte betala ut lönen den 27:e i stället för den 25:e. Det går inte. Samtidigt händer det alltid saker som man behöver hantera längs vägen.
Nyckeln är därför att arbeta aktivt med planering samtidigt som man lämnar utrymme för det oväntade.
– Man behöver hela tiden rulla planen framåt och skapa utrymme för sådant som dyker upp.

Risken att fastna i brandkårsutryckningar
En av de vanligaste utmaningarna i organisationer är att fastna i det operativa.
– Det är väldigt lätt att hamna i att släcka bränder. Man kan spendera en hel dag eller ett helt år på det.
Därför arbetar Euromaster aktivt med att hitta en bättre balans mellan reaktivt och strategiskt arbete.
– Vi försöker gå från att vara mer reaktiva till att arbeta mer långsiktigt. Att ha en plan framåt och bryta ner vad vi faktiskt ska göra.
Det handlar också om att våga prioritera.
– Alla bra idéer behöver inte genomföras direkt. Ibland handlar prioritering inte om att säga nej utan om att parkera något till senare.

Ledarskapets signalvärde
Hur en ledare använder sin tid påverkar långt mer än den egna kalendern.
– Det är inte vad vi säger att vi gör, utan vad vi faktiskt gör som sänder signaler.
Ett exempel kan vara något så enkelt som när man skickar mejl.
– Om jag skickar mejl klockan tio på kvällen behöver jag fundera på vilken signal det sänder. Jag kanske vill jobba då men jag kan också schemalägga mejlet till morgonen.
Ledarskap handlar alltså också om att vara medveten om sitt eget beteende.
– Det jag gör som chef och ledare läcker ut i organisationen både på gott och ont

Den goda viljan kan bli en fallgrop
En av de största riskerna i ledarskap handlar paradoxalt nog om ambition.
– Ibland kan den goda viljan bli en fallgrop. Man vill så mycket och har många idéer.
Om ledningen inte prioriterar tydligt kan resultatet bli att organisationen springer åt många olika håll samtidigt.
– Om vi i ledningsgruppen inte prioriterar tillsammans så skickar vi signalen att allt är lika viktigt. Då är det lätt att alla börjar springa åt olika håll.
Därför är en gemensam riktning avgörande.
– Utan riktning är det väldigt svårt att prioritera.

Insikter från ledarutvecklingsprogrammet
Euromaster arbetar just nu systematiskt med ledarutveckling tillsammans med YesP. Programmet omfattar både ledningsgrupp och chefer i organisationen.
En av de tydligaste effekterna handlar om ökad självinsikt.
– Det handlar mycket om medvetenhet. Hur jag själv påverkar som ledare.
Caroline menar att ledarens fokus snabbt sprider sig i organisationen.
– Om jag som chef lägger energi på problem kommer mitt team också göra det. Om jag i stället fokuserar på vad vi kan påverka då sprider sig det.
En annan viktig del är reflektion.
– Vi pratar mycket om reflektion. För vissa är det att boka tid i kalendern, men för andra kan det vara när man sitter i bilen på väg hem och får tänka.

Ett råd till ledare som upplever tidsbrist
Om Caroline ska skicka med ett råd till andra ledare handlar det om öppenhet.
– Våga prata om det. Många går runt och kämpar med tidsbrist själva.
Genom att involvera teamet kan man ofta hitta bättre lösningar.
– Jag brukar säga: jag är en obotlig tidsoptimist. Hur ska vi lösa det här tillsammans? Mitt team kanske kan utvecklas genom att ta över saker jag gör idag.
Det handlar alltså inte bara om att avlasta sig själv utan också om att utveckla andra.
– Det kan bli en win-win. Jag får mer tid till rätt saker och teamet får möjlighet att växa.

Kontroll eller koll?
Som chef finns ofta ett stort ansvar, och det kan skapa ett behov av kontroll. Men Caroline gör en viktig skillnad:
– Vi brukar prata om skillnaden mellan kontroll och koll.
Att ha koll är nödvändigt. Men att kontrollera allt i detalj är sällan rätt väg.
– Som ledare behöver du förstå helheten och veta att organisationen rör sig i rätt riktning. Men du behöver inte vara inne i varje detalj.

Time management är i grunden ledarskap
I slutändan handlar time management mindre om kalenderteknik och mer om ledarskap.
Om riktning, prioritering och medvetna val.
– Det handlar om att veta vart man ska. När man vet det blir det också lättare att avgöra vad som är viktigast just nu.

Stort tack Caroline för att du ville dela dina tankar med oss!
/Stefan Almér YesP